A kihívások a Covid kitörése óta nagyon gyorsan, sok irányból és rögtön egymás után érkeztek. Egytől egyig reagálni kellett rájuk, de a hosszú távú, 3–5 éves terveket és célokat ez nem írja át az ország legnagyobb – 3200 főt foglalkoztató, kisvárdai központtal működő – baromfi-feldolgozó cégénél. A Master Good csoport vezérigazgatója, Bárány László válaszolt a Makronóm kérdéseire.
Meglehetősen mozgalmas, kihívásokkal teli évek állnak mögöttünk. Hogyan emlékszik ezekre a megpróbáltatásokra?
Az elmúlt években voltak kihívások, de azt gondolom, hogy egy olyan évtized után, ami mögöttünk van, ne panaszkodjon az ember, mert ez nyilvánvaló volt, hogy amikor van egy évtizedet átölelő konjunkturális helyzet, az után törvényszerű a visszaesés, egy válság. Természetes, hogy amikor az ember egy ilyen időszakban él, akkor azt gondolja, hogy ez a normális. Visszatekintve látjuk, hogy ez egy aranykor volt, és most ennek lesz a fordítottja.
Nyilván a többség manapság arra kíváncsi, hogy ez a hullámzó, kihívásokkal teli helyzet egy, két vagy mondjuk hat-nyolc évig tart-e.
A nagy nemzetközi összefüggéseket, a politikai trendeket egy gazdasági ember, mint én – helyzeténél fogva – kevéssé, legfeljebb újságolvasóként láthatja. Úgy gondolom, ma még nem lehet egyértelműen látni azt, hogy az orosz–ukrán háború eszkalálódik-e, vagy marad-e ebben a mederben. Illetve meddig marad ebben a mederben. Nem egy orosz, hanem egy amerikai elemző mondta, hogy gyakorlatilag ez a háború az oroszok GDP-jének mindössze 3,5 százalékát emészti fel. Ez pedig – úgy gondolom – számukra hosszú távon fenntartható. Összehasonlításul: a vietnami háborúban az amerikaiak a GDP-jük 8 százalékát égették el évente. Magyarán az oroszok akár egy évtizeden át bírják gazdaságilag a harcokat. Könnyen lehet, hogy a nyugati erőforrások – éppen az európai lakosság tűrőképessége miatt – hamarabb elfogynak, mint azt ma gondolnánk. Ne legyenek illúzióink: a nyugati támogatások, erőforrások nélkül Ukrajna azonnal összeomlana. Egyébként pedig a nyugati szereplők egy rövid háborúra számítottak, nem egy hosszú éveken át elnyúló konfliktusra.
A globális gazdaság helyzetéről mit gondol? Nagyon sok minden történt az elmúlt években. Hogyan élte meg az elmúlt két-három évet a család, a vállalkozás?
Visszatekintve tíz év aranykor után, ez az évtized rögtön soha nem látott kihívás elé állította a világot. Így kezdtük ezt az új évtizedet. Látszik azóta is, hogy kihívásokból ma sincs hiány, egyre újabbak és újabbak jönnek. A Covid, mint mindenkit, bennünket is nehezen érintett. Az első feladat az emberek védelme volt. Szerencsénk volt, hogy márciusban érte el Magyarországot a járvány, és áprilisra készült el az új iroda. Igaz, hogy egy kicsit fel kell gyorsítani az építési folyamatokat, mégis lehetőség volt sokkal nagyobb teret biztosítani az itt dolgozóknak. Igyekeztünk olyan munkakörnyezetet teremteni, ami a pandémia alatt igen stresszes életet kicsit javítani tudta. A Covid okozta kihívások részletezésébe nagyon nem kell belemenni, hiszen mindenki átélte, és tudja, hogy miről van szó. Ezután azt gondoltuk, hogy erre az évtizedre ennyi nehézség jut nekünk, aztán jött az újabb sokk, egy a szomszédban zajló háború. Továbbá az azt követő, egy évszázada nem látott mértékű infláció, ami az egész világon a mai napig érezhető. Ez utóbbi, azt kell mondjam, hogy gazdasági szempontból nagyobb kihívás elé állított bennünket, mint a Covid.
Kicsit ugorjunk vissza a járvány lecsengését követő hónapokra: 2022-ben az ellátási láncok alaposan szakadozni kezdtek. Miként érzékelték ezt?
Igen, teljes mértékben érzékeltük. Ezek elsősorban a gépek, a technológiai berendezések érkezését érintették legelőször. Hogy egy példát mondjak: a Covid előtt, az elmúlt évtizedben, ha egy gépet megrendeltünk, azt a bonyolultságától függően 3-4, de maximum öt hónapra leszállították és installálták.
Másfél-két év leforgása alatt eljutottunk oda, hogy nincs nagyon gépszállító, aki 10 hónap alatti időre bármit elvállalna, sokkal inkább a 10 és a 14 hónap a jellemző ma.
És mi a helyzet a munkaerő elérhetőségével?
Ez a másik probléma. Azokra a szakemberekre, akik ezeket az összetett gépeket be tudják állíttatni, vagy fel tudják installálni, sokszor egy-két hónapot kell várni. Nem a saját kollégáinkról beszélek, hanem arról, hogy a gépgyártó mikorra talál olyan szabad szakembert, aki el tud jönni hozzánk a gépeket installálni vagy szervizelni.
Mi változott meg ennyire?
Sokszor feltettük magunknak a kérdést, és erre több teória is van. Még nem állt össze teljesen a kép arról, hogy mi változott ennyire meg két-három év alatt. Ám az, hogy jelentős változás állt be az ellátási láncokban, az nem kérdés. Ez volt az első sokk, ami ért bennünket. Aztán jött a következő, a nyersanyagárak emelkedése, és azt gondolom, hogy gazdasági szereplőként ez volt az első olyan komoly kihívás, amit már nem nagyon tudtunk önálló erőből kezelni. Sajnos mindezt be kellett építeni az árakba, és ez egy-másfél éves folyamat volt. Erre jött az energiaárak soha nem látott mértékű emelkedése. Mindez pedig olyan gazdasági környezetet teremtett, amivel emberöltők óta nem találkoztunk, nem csak belföldön, nemzetközileg sem. Természetesen a szomszédban zajló háború miatt Európát ezek a kihívások többszörösen sújtották. Nekünk, mint 46 országban exportáló cégnek nagy kihívást jelentett, amikor olyan piacon kellett versenyezni, ahol Európán kívüli gyártók is voltak. Náluk nem emelkedett meg az energia vagy a nyersanyagok ára olyan mértékben, mint nálunk.
A cégnél az árbevételen belül nagyságrendileg mekkora az export?
Mintegy 50-55 százalék, de a devizás bevételek aránya a 75-öt is eléri. Több olyan nagy multicégeknek is adunk el árut, amely több országban is jelen van, és bár az alapanyag egy részét a magyar gyárban dolgozzák fel, később az kimegy az országból. Ezeket az üzleteket nem is idehaza kötjük, ezért ezt mi igazából exportnak tekintjük.
Mik lendítették át önöket a kihívásokon az elmúlt másfél-két évben?
Mint említettem, a kihívások nagyon gyorsan és sok irányból, szinte egyszerre, vagy rögtön egymás után érkeztek. Ezeket egytől egyig le kellett reagálni. Az első ilyen, ahogy említettem, a nyersanyagárak emelkedése volt, aztán jött az energiaköltségek drámai emelkedése. Majd az ebből adódó inflációt le kell követni fizetésnövekedéssel, és ez ebben az évben két számjegyű bérköltség-emelkedést jelentett.
Ha a vásárlóerőt nézzük, az még nem érte utol az infláció előtti időszakot, tehát szükség lesz még egy jelentős fizetésnövelésre jövő év elején. Meggyőződésem, hogy az is hasonló mértékű lesz, mint az idei, és akkor talán a vásárlóerő visszatérhet az infláció előtti szintre. Ez nem egy olyan folyamat, amit egy csettintéssel meg lehet oldani: annyi sok tényezőnél lengett ki a mutató, hogy ezek a dolgok aszinkronitásba kerültek, és ezeket nem lehet egyetlen év leforgása alatt egytől egyig rendbe hozni. Azért sem mellékes mindez, mert a cégcsoportnál közel 3200 ember dolgozik.
A Makronóm Intézet felmérte azokat a tényezőket, amelyek a sikeres hazai vállalkozásokat leginkább jellemzik. A legjobban növekedni képes innovatív hazai cégek (az évtized nyerteseinek neveztük őket) megbecsülik és megfizetik a munkaerőt. Ez az, ami segít megkülönbözteti önöket a versenytársaktól?
Mi családi vállalkozás vagyunk. Bár a cég árbevétele és világpiaci jelenléte alapján már-már multinak is lehetne bennünket tekinteni, mi gyakorlatilag továbbra is családi modellben működünk. Egy multinál jellemzően 3-5 évente cserélik az egyes pozícióban az embereket. Mi még azokat az idealista nézeteket valljuk, hogy saját magunknak nevelünk menedzsmentet, amelyre egy életen át számítunk. Éppen ezért a megbecsülés nálunk nemcsak a jövedelem képezi részét, hanem egyéb juttatásokban is megjelenik ez. Autópark, kulturális, beiskolázási támogatások is a részét képezik mindennek. Ezenkívül létrehoztunk egy családi alapítványt, amelynek százmillió forintot meghaladó éves büdzséje van, és ebből elsősorban a környékbeli lakosságot, intézményeket támogatjuk, hiszen a munkavállalóink legnagyobb többségben Kisvárdáról és környékéről kerülnek ki.
Mi a háttere a Master Goodnak?
Azt általában a külföldieknek el kell magyarázni, hogy egy olyan szerencsés családba születtem, ahol a testvéremmel a negyedik generáció óta ugyanazt a szakmát űzzük. A dédnagyapánk a Széchenyi–Wenckheim grófoknak volt az uradalmi gazdatisztje, és ott kezdte el 116 évvel ezelőtt ezt a szakmát, és a nagyapám 17 éves korában csatlakozott a családi vállalkozáshoz. Sajnos a II. világháború borított minden jövőbe vetett tervet, mivel elvitték Szibériába hadifogságra. Amikor visszajött, gyakorlatilag a szovjetek lerombolták a keltetőt, és a céget a szocializmusban államosították. A nagyapámnak a kommunizmus alatt ugyanebben a szakmában, de az államnak kellett dolgoznia, mint ahogy az édesapám is így kezdte a szakmai karrierjét. Viszont ő időben megérezte a változás szelét, és már három évvel a rendszerváltás előtt gyakorlatilag magánvállalkozói státuszba ment át. Tehát a mi történetünk nem az a tipikus sztori, amikor a szocialista nagyvállalat vezetője egyszerűen privatizálja a társaságot. Az apám egyéni vállalkozó volt, és az 1990-es évek legelején alakult át céges formátumra. Úgyhogy, ha így nézzük, a vállalat jövőre 30 éves lesz. Amennyiben a tradíciót és a szakmaiságot tekintjük, akkor 116 éve, 1907 óta foglalkozik a családunk baromfitenyésztéssel.
Mennyiben érzékelték azt, hogy a magyar gazdaságpolitika, a gazdaságstratégia segíti az ilyen nagyra nőtt és megerősödött családi cégeket?
A Covid és a háború kitörése után is azonnal érezhető volt, hogy a kormány próbálta lereagálni a felmerülő kihívásokat. Nem csak a nagy cégekre figyelnek oda, hiszen tavaly a beszállítói körünk is sok támogatást nyert el. Mi is pályáztunk, és nyertünk állattartó telep építésére támogatást. A gyárunk esetén technológiai fejlesztést támogatott a kormányzat, amely folyamatban van. Nagyvállalatok számára hirdetett energiahatékonyságát javító pályázatról van szó. Van ugyanis egy nagyon ambiciózus tervünk, ami alapján 2030-ra gyakorlatilag karbonsemlegesek szeretnénk lenni. Jelen pillanatban 10 és fél megawatt naperőműpark van a gyár mögött. Ezt szeretnénk növelni 2024 közepéig nem kevesebb mint 40 megawattra.
– E szerint nem most kezdték az energiatudatosságot.
– A zöldgondolkodást már 5-6 évvel ezelőtt beépítettük a gyakorlatunkba, tehát mi nemcsak beszéltünk róla, hanem el is kezdtük megvalósítani. Ezt a 40 megawatt nem csupán a földre telepítjük, az összes gyártelep, állattartó telep tetejére is napelemet helyezünk fel. Ez eredményezi, hogy a jövő év közepére a cégcsoport teljes éves energiafelhasználása 40-45 százalékban zöldenergiából származik majd. Emellett nagyon komoly hővisszanyerő beruházásokat hajtunk végre. Például a hulladékhőt kivonjuk a különböző kompresszorokról, hűtőberendezésekről, valamint a meleg energiát a szennyvízből is kivesszük, ezáltal a gázfelhasználásunk már ez év végén remélhetőleg a felére esik vissza ezen a telephelyen. Ráadásul a villamos energia terén mintegy 80 gigawattnyi az éves felhasználásunk. Ha jól emlékszem, ez Miskolc város lakossági fogyasztásának felel meg.
Az energiatudatosságban, az energiaköltségek csökkentésében segítenek a kormányzati támogatások?
Igen, mindenképpen, hiszen egy ilyen beruházás önmagában nagyon nehezen térül meg. A központi támogatás jelentősége esszenciális, mert akkora volt az energiaköltség-növekedés, hogy ezt ilyen segítség nélkül nem lehetett volna lekövetni.
Nyilván egy hatalmas beszállítói-integrátori rendszert is ellátnak munkával, hiszen a baromfitenyésztés az egy szélesebb körű integráció rendszeren keresztül működik.
Mi egy vertikális integrációt működtetünk, aminek több ezer szereplője van, kezdve a szántóföldi növénytermesztéstől, ugyanis mi a gabonát lokálisan és regionálisan szerezzük be. Azaz sok ezer magyar családi gazdaságban megtermelt gabonát vásárolunk fel, amit a takarmánygyárunkban dolgozunk fel. Ezt a baromfitenyésztőknek adjuk, akik baromfit nevelnek. Ugyanakkor a nyersanyagok emelkedése kihatott minden termési költségre, tehát az energiaárak növekedése a teljes termékláncunkat kihívások elé állította. Ezeket próbáljuk hatékonysággal kezelni. Ebben nagy segítség volt a különböző központi, állami támogatások révén megvalósuló beruházások.
Hogyan kerül az egyik ismert termékük, a selyemsonka az asztalra?
Három évvel ezelőtt, amikor megvettük a Ságát, Vas vármegyébe is betettük a lábunkat. Ha belegondolunk, Sárvár Kisvárdához képest az ország egyik legtávolabbi pontján van, 510 kilométerre van. Nemigen tudtunk volna ennél messzebb telephelyet, céget, illetve gyárat vásárolni. Ugyanakkor visszatekintve ez kiváló döntés volt. Nem mindig minden döntésünk kiváló, vannak rosszak, jók, és nagyon kevés kiváló, ám a Sága felvásárlása az egyike volt ezeknek. Akkor több interjúban elmondtuk, hogy mi ezzel a megvásárlással piacot, márkanevet vettünk, de amire menet közben jöttünk rá, hogy kiváló kollégákat is szereztünk. A Sága most már magyar tulajdonban van, hiszen a korábbi tulajdonos angol volt. Azaz hazai tulajdonban építünk egy új Ságát.
Az építkezés egyszerre történik a gyár fejlesztésével. Egyébként ehhez nyertünk komoly állami támogatást, ugyanis egy új üzemet szeretnénk építeni, egy 21. századit. Ugyanis ahhoz a nagyságrendű automatizáláshoz, robotizációhoz, amit tervezünk, a jelenlegi gyár kialakítása nem alkalmas. Sem a négyzetméter, sem a belmagasság tekintetében. Talán négyzetméterben tudtunk volna még hozzáépíteni, de két métert kellene emelni a teljes tetőn. Ez azonban már egy új épületet jelent, és mi ezért fogunk bele inkább egy új gyár építésébe. Már elkezdtünk technológiai fejlesztéseket, és ezek mellett természetesen termékfejlesztés is folyik, de van egy olyan örökség a Sága Foods mögött, ami nagyon komoly érték.
Olyan termékek vannak a portfóliójában, mint a Füstli vagy a Selyemsonka, amelyek ma már szinte köznevesedtek, tehát önálló „márkanevük” van. Ez tette lehetővé azt, hogy egy nagyon merészet és erőset lépjünk: a tervünk a Sága brand elengedése, ám ezeknek az almárkáknak, mint a Füstli és a Selyemsonka, a megőrzése. Jelenleg a Sága név mellé odatesszük a Master Good nevet, de később, ha a Master Good márka ismertsége eléri a Sága szintjét, akkor csak a Master Good marad. Sokan megkérdezték tőlünk, hogy miért volt erre szükség. Azért, mert a Master Gooddal mi egy teljes termékpályát fogunk át, és olyan értékek vannak a vállalat mögött, amelyeknek a kommunikációját is bátran elkezdhetjük. Ezek szerves részét képezi a GMO-mentesség, a zöldgondolkodás, a társadalmi felelősségvállalás. Tehát olyan értékek, amelyek 21. századi fogyasztót érdeklik, és a Master Good nem pusztán egy vidéki csirkés cég, hanem egy olyan termelési rendszer és gondolkodásmód, amit szeretnénk az új márkanévvel jelezni, a teljes termékpályára kiterjeszteni.
A manapság jellemző környezetben a fejlesztéshez – még akár komoly támogatások mellett is – bátorság is szükséges.
Nyilván a vállalkozó szóban benne van, hogy vállalkozni, vállalni a felelősséget és a kockázatot. Kevesen gondolnak manapság e szókép mögé. Pedig ebben erősen ott van a kockáztatás, de a mi génjeinkben ez megtalálható, úgyhogy ez számunkra természetes. Egyébként is elég nehéz iparág a miénk, főképp az összetettsége miatt, tehát sokszor kell sokirányú kockázatot vállalni. Éppen ezért van nekünk három-öt évre előre tekintő beruházási tervünk, víziónk.
Nyitókép: Makronóm Intézet
