Egyebek mellett ezekre a kérdésekre keresték a választ a Magyar Vállalatok 2030 Hatékony alapok, nemzetközi ambíciók című konferencián. A tanácskozást a mintegy 8 ezer közepes és nagyvállalatot, rajtuk keresztül közvetve vagy közvetlenül 2,5 millió magyar munkavállalót reprezentáló Magyar Gyáriparosok Országos Szövetsége (MGYOSZ) szervezte a Concorde Csoporttal karöltve. Lakatos Péter, az MGYOSZ elnöke, a Videoton társ-vezérigazgatója megnyitóbeszédében úgy fogalmazott: a vállalkozásoknak maguknak kell feltérképezniük a kockázatokat és a lehetőségeiket, hogy miként javíthatják a hatékonyságukat és használhatják ki a növekedési potenciált, a nemzetközi piacokat. Egységes recept nincs, de egymás példáiból lehet tanulni. 

A hazai GDP három éve stagnál, holott az előző két évtizedben bőven 2 százalék fölötti átlagos növekedés volt tapasztalható. Az idő tájt a gazdaság hajtóerejét a beruházások felfutása és a rendelkezésre álló munkaerő biztosította – fogalmazott előadásában Delikát Zsuzsa, az Oriens kutatásvezetője. Jelenleg a tartós növekedés eléréséhez a termelékenység növelése lehet a jó válasz, a hazai vállalatoknak erre kell alapozniuk a versenyképességük javítását – tette hozzá. 

Ma egy Magyarországon működő vállalatnak könnyebb tőkét találnia, mint jó menedzsmentet, ezért a cégvezetőket meg kell becsülni

– ezt már Jelasity Radován, az Erste Bank Hungary Zrt. elnök-vezérigazgatója mondta. Szerinte minden időszak más és más menedzsmentet kíván, és a vállalatvezetők cégen belül betöltött szerepe is folyamatosan változik. 

Garancia lehet a sikerre, ha egy vállalat olyankor is működőképes marad, amikor a kulcspozícióban ülők személye megváltozik. Erre kiváló példa a Budapesti Értéktőzsde Nyrt. A vezérigazgatói posztot május óta betöltő Tóth Tibor a saját tapasztalatát osztotta meg a hallgatósággal. Elmondása szerint a napi működést azért nem befolyásolta a vezetőváltás, továbbá az átadás-átvétel is azért lehetett gördülékeny, mert a BÉT struktúrája, folyamatai és szervezeti felépítése erre eleve biztosítékul szolgáltak. Kitért arra is, hogy mindenképp szükséges a professzionális menedzsment ahhoz, hogy egy vállalat tőzsdére léphessen. Ugyanakkor, ha már egyszer egy cég megjelenik a tőzsdén, máris vonzóbbá válik az álláskeresők számára, ami nagyobb merítési lehetőséget jelent a megfelelő szakemberek kiválasztásakor. 

Tény, hogy a rögzített folyamatok, rendszerek nemcsak a napi működéshez, hanem a növekedéshez is szükségesek, és a családi tulajdonban lévő vállalkozásokra jellemző „kézivezérlés” és „szimbiózis a céggel” egy ponton túl már a fejlődés gátjává válik. Az OTP Nyrt. részéről felszólaló Pókos Gergely úgy fogalmazott, hogy az ilyen kis- és középvállalkozásoknál sok esetben jelent kihívást az adatalapú döntések meghozatala, az érzelmi alapúak hátrahagyása mellett. 

Családi cégeknél a tulajdonos által meghonosított cégkultúra olyan értéket képvisel, ami versenyelőnnyé alakítható – vélekedett Szabados Márk. A Mogyi Kft. ügyvezetője azt is hangsúlyozta, hogy a tulajdonosi és vezetői szempontokat szét kell tudni választani, és a tulajdonosnak tisztában kell lennie azzal, hogy eladásra készíti elő a céget, tőkeértéket akar növelni, netán a saját hírnevét építi azzal, hogy tulajdonos. 

Összeolvadás vagy felvásárlás: hogyan növelhető a termelékenység? 

Balási Zalán, az MP Corporate Finance tranzakciós tanácsadója előadásában azt emelte ki, hogy egy akvizíció sem jár automatikusan a hatékonyság növekedésével. Noha a klasszikus indokok – mint új piac, új kliensek, egy szabadalom vagy egy tanúsítvány megszerzése – kétségkívül nyomós okot szolgáltatnak az akvizícióhoz, mégsem szabad elfelejteni, hogy a megvásárolt céget integrálni kell, és az akvizíciótól várható szinergiák nélkül bármely tranzakció okafogyottá válik. A nap végén az egy plusz egy több kell legyen, mint kettő – fogalmazott.  

Intézményi tőkebefektetőként az állami hátterű Focus Ventures Zrt. mindig pontosan felméri az adott vállalatot, és az akvizíció előtt minden információt gondosan mérlegel. Tóth József vezérigazgató-helyettes szerint egy intézményi befektetőnek választ kell tudni adnia az olyan alapvető kérdésekre, hogy miért kell az adott céget megvásárolni, és miért pont abban az időpillanatban. 

Valamekkora kockázatot mindig hordoz egy akvizíció, de a tanácsadók segítenek az objektív döntés meghozatalában, amely akár nemleges is lehet. A tanácsadók mellett további járulékos költséget jelentenek az integrációs költségek, amelyek időt, energiát vesznek el az anyavállalat menedzsmentjétől. Mindezt nem szabad figyelmen kívül hagyni akkor, amikor az összeolvadás vagy a felvásárlás mellett döntenek a tulajdonosok. 

Mindenesetre a több mint harminc éve piacon lévő magyar családi vállalkozás, a Zöld-Ker Kft. vállalta a kockázatot, amikor a nagykereskedelem mellett a kiskereskedelmi piacra is belépett. Erdős Gábor tulajdonos-ügyvezető elmondása szerint sikeresen megtalálták azt a piaci rést, amelyet „lakóhelyközeli kényelmi bevásárlásként” aposztrofál, és amely szerinte alternatívát nyújt a nagy alapterületű áruházláncokkal szemben. 

A hazai piacon működő vállalkozások nemcsak a hagyományos kereskedelemben, hanem a digitális térben is szembesülnek nemzetközi hátterű versenytársakkal. A Buy Now, Pay Later elven működő, részletfizetéses áruhitelezést kínáló Milpay Zrt. most még versenyelőnyt élvez a magyar piacon, de Gauder Milán igazgatósági elnök nem hagyott kétséget afelől, hogy a globális cégek e téren is meg fognak jelenni. A nemzetközi megmérettetésre készülő fintechstartup vezetője szerint a kelet-közép-európai piacon jó eséllyel szállnak versenybe. Ami biztosra vehető, az az, hogy a nemzetközi jelenlét a vállalat értékét jelentősen növeli a befektetők szemében. 

Kapcsolódó:

Címlapfotó: Dreamstime